《法治日报》记者 辛红 《法人》见习记者 姚瑶

当前光伏产业正经历深度调整，企业一方面要面对复杂多变的全球贸易环境，另一方面要迎接市场竞争加剧带来的内部挑战，而法务团队的角色已从“后台支持”走向“前台预判”。如何将法律挑战转化为商业机遇，成为光伏企业在全球化竞争中的关键命题。

受访者供图

近日，记者采访了天合光能全球法务副总裁何昕博士，听他讲述如何从工程师成为企业的“法务掌舵人”，又如何带领法务团队构建全球合规体系，为企业全球化竞争提供战略性护航。

三种思维的转变

记者：您是如何从工程师转变为法务人的，当初是什么契机让您选择加入天合光能？

何昕：1996年我远赴美国攻读电机工程博士学位，2000年毕业后入职朗讯科技担任软件工程师，2002年1月开始在一家纽约律师事务所任职，同年取得注册专利代理人资格，2005年获得法学博士学位，2006年成为纽约州注册律师。2005年至2008年，我作为核心团队成员，参与了中国U盘企业朗科科技起诉美国竞争对手PNY Technology的专利诉讼案。该案历经三年诉讼，助力朗科科技达成有利和解，也为其成功上市奠定了基础。2009年，我加入另一家国际性律师事务所，2013年晋升为合伙人。

2016年，我出任歌尔股份全球法务副总裁，任职至2024年。2021年，我主导了字节跳动收购歌尔子公司Pico的核心项目，牵头搭建了公司全球贸易合规与数据合规体系。2024年，出于挑战自我职业追求和参与光伏这一高度国际化的全新赛道，我接受邀约，出任天合光能全球法务副总裁至今。

记者：结合您过往的经历，您认为一路走来，自己完成的思维转变或能力突破是什么？

何昕：一是工程师思维到律师思维的跨越。工程师思维聚焦于为具体问题寻找确定答案，而律师思维则侧重在不确定性中挖掘核心问题、梳理解决路径；二是法律思维到业务思维的升级。从单一考量各类选择的法律风险，转变为统筹评估全维度风险与潜在商业收益，实现法律判断与商业决策的融合；三是战术思维到战略思维的提升。从专注做好单个具体项目的战术执行，升级为前置研判项目可行性的战略布局，做到未雨绸缪、谋定而后动。

记者：您对法务工作在公司的职能定位有怎样的理解？您在团队管理中最重视的能力是什么？如何管理和培养人才？

何昕：法务部并非仅负责风险处置的被动“消防队”，而是企业的“战略守门人”与“价值创造引领者”。光伏行业具有强政策驱动属性，法务团队首先要具备对各个国家和地区相关政策的快速解读与预判能力，为业务发展提供精准指引；在具体项目推进中，提供全流程法律与合规支持，实现风险防患于未然，保障业务发展行稳致远。而在天合光能，法务工作则有更高的能力要求，超越传统的法律监控职能。法务角色通常需要主动参与公司战略决策环节（如跨境投资、技术合作等），在复杂多变的国内外形势中预判监管趋势，为战略落地提供合规性框架与风险对冲方案。

天合光能全球法务团队涵盖公司业务涉及的各个区域，采用“矩阵式+垂直化”的混合管理模式：合规及政策解读、知识产权、投资并购等核心法律骨干实行全球垂直统一管理，确保全球业务的法律标准一致。区域法律经理向属地业务负责人“虚线”汇报，同时接受法务总部全球职能线的专业指导，既深谙本地文化与市场规则，又能精准衔接企业全球发展战略。

团队管理中，我们始终以“专业力与协同力”双轮驱动作为核心能力标准：一方面，要求团队必须具备扎实的法律专业功底与商业洞察力，这是支撑决策质量的硬性门槛；另一方面，在集团化运营场景下，我们更强调三项关键软性素质——敏捷的学习能力（应对快速迭代的监管与市场环境）、系统化的思维方式（将复杂问题解构为可执行方案）以及高效的跨职能协同机制（打破部门壁垒，实现法律赋能业务），最终让法务团队从“风险管控者”升级为“战略价值创造者”。

在核心能力培育方面，将“跨文化共情能力”与“精准法律判断力”作为团队核心能力重点培养，要求团队成员不仅精通法律专业知识，更要理解不同市场的商业逻辑与文化潜规则，能在复杂局势中快速找到风险与发展的平衡点。

在人才培养体系方面，推行“T型人才”培养计划。天合光能具有特殊的行业背景和全球化“出海”的业务模式，为保障成员能够应对更复杂的海内外环境，我们拓宽能力边界，要求员工纵向深耕337调查、跨境并购等专业领域，横向拓展业务板块理解能力。我们在有限能力下，结合公司需求，建立“全球导师制”，推动年轻员工在各部门轮岗交流，全面提升全局视野与综合业务能力。

三大风险管控关键

记者：当前全球贸易环境复杂多变，内部市场竞争激烈，对于您而言，当下最关注的议题是什么？

何昕：站在2026年全球发展格局下，结合光伏行业特性与企业发展需求，当前我们战略聚焦以下三大核心议题，这既是风险管控的关键点，更是价值创造的突破口。

一是具备地缘政治风险的合规转化能力。在全球管制、技术脱钩的背景下，我们正推动公司从“被动合规”向“主动适配”转变。例如，建立动态政策监测机制，将制裁清单转化为供应链重组机遇，通过“合规+本地化”双轮驱动，在关键市场构建抗脆弱性商业架构。

二是构建技术迭代期的知识产权攻防体系。面对技术变革，我们更关注基于专利布局的价值创造，确保技术路线资产布局的价值反馈，建立专利维权快速响应机制，依托高效的行政与司法体系树立典型案例，并通过专利池等方式多通道、多途径地将法律纠纷转化为产业共生共赢的商业价值。

三是组织合规升级。伴随企业重组与跨境业务持续扩张，我们将合规风险防控作为工作重点，强化政策解读与预判能力，保障公司治理的前瞻性与稳健性。

现代法务部门必须超越传统风控角色，通过法律、商业与地缘政治的交叉研判，为企业开拓全球化增量空间提供战略性护航。

记者：您认为法务团队的价值如何体现？在您的带领下，以往法务团队创造了哪些价值，解决了哪些难题？

何昕：法务团队的核心价值在于，以专业能力创造“防患于未然”的确定性，通过前置化的合规设计，为业务发展扫清法律障碍，将潜在法律风险转化为商业发展机会，成为企业业务可持续发展的“压舱石”。在行业剧变期，真正的法律领导力体现在“能预判规则变化，并率先将其转化为企业的战略资产”。这两项的本质，是通过法律杠杆撬动全球光伏产业的价值链重构。

我曾带领团队在多起国际化诉讼案件中，通过精准运用内外部团队，成功驳回相关指控，为企业节省数亿元诉讼成本，同时保住关键海外市场。

我们构建了全域合规护城河，主导制定了覆盖全球主流国家的合规手册，搭建高效的跨境知识产权交易与税务筹划流程，为企业在复杂国际环境下的高速增长提供了坚实的合规支撑。

面对海外市场针对中国光伏产品的系统性法律壁垒，我们主导构建了“三位一体”的国际化诉讼防御体系：将法律与技术融合，通过AI、数字化等证据分析技术快速解构原告专利诉求，平均缩短应诉周期40%；促成海外律师与国内专家建立战略合作，形成“本地律师+中国专家”的复合型应诉团队商业反制预案；鼓励所有企业保持信心与勇气，应对来自强权国家的商业挑战，在国际舞台勇于为中国企业发声。

将合规约束转化为商业谈判优势

记者：法务团队如何为业务和技术提供法治保障和支撑？

何昕：作为企业全球化经营的战略支点，我们构建了“商法融合”的创新范式，将合规约束转化为商业谈判优势。现代企业的法务团队不应止步于风险防控，而应成为价值创造的催化剂，将法律条款转化为交易变量。我们正在努力平衡法律与商业的博弈。

在应对技术脱钩的战略背景下，我们建立了覆盖“研—产—贸”全链路的IP攻防体系，即动态FTO（自由实施）机制，对竞争对手每季度发布的新专利进行自动侵权风险评估，响应速度领先行业平均速度。我们不仅保障技术自由实施，更通过专利组合的战略性布局，为天合光能赢得技术路线的定义权——这正是中国光伏企业突破创新“天花板”的法律密钥。

记者：面对AI的迅猛发展，您认为法务和知识产权工作会面临哪些挑战，如何应对？

何昕：核心挑战有两方面：一是知识产权边界模糊。例如，AI生成内容的版权归属、训练数据的授权合规性，以及AI相关技术专利保护的新颖性判断等问题均面临挑战；二是合规与效率的双重博弈。AI技术虽大幅提升了文档审阅、合同审查等法务工作的效率，但也存在数据泄露、算法偏见等新型合规风险。

在应对上，可以完善内部合规准则。我牵头制定了公司内部《AI使用法律边界》白皮书，明确AI应用中的数据使用权限与隐私保护底线，为团队AI使用划定清晰法律框架。同时，推行人机协同模式，引入AI工具辅助开展专利检索、合规筛查等基础性工作，同时将诉讼策略制定、关键条款谈判等核心决策环节交由专业法务人员把控，实现AI提升效率与人类保留专业判断力的有机结合。

未来的法务团队不是与AI竞争，而是驾驭AI。我们通过人机协同，既释放了60%的基础工作负荷，又强化了人类在战略决策上的不可替代性。在我们团队，AI是“超级助手”而非“竞争对手”。例如，在应对美国国际贸易委员会（ITC）调查时，我们利用技术手段极大提升了效能，完成百万份文档筛查，而专业人才则聚焦于制定“专利无效+反诉”的组合拳策略，这正是人机协同的典范。