《法治日报》记者 辛红 《法人》见习记者 渠洋

1月27日，全球领先的多品牌体育用品集团安踏体育用品有限公司（以下简称“安踏集团”或“安踏”）宣布，收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE（以下简称“彪马”）29.06%的股权。现金对价为15亿欧元（约合122.78亿元人民币）。交易完成后，安踏将成为彪马最大单一股东。

彪马并不是首个被纳入安踏版图的国际化品牌。从2009年收购斐乐（FILA）开始，十几年间，从一家立足本土的运动品牌，成长为拥有十多个全球品牌、市值领先的多品牌体育用品集团，安踏不仅重塑了国际品牌的商业价值，更构建了一套可复制、可持续的全球化运营体系。

安踏的全球化历程，不仅是一场商业扩张，更沉淀了中国企业从“本土经营者”向“全球资源整合者”的宝贵经验与借鉴价值。

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“再下一城”

就在宣布收购彪马股份的几天前，安踏集团在1月20日刚刚为2025年交出了一份极具张力的答卷。

即便在消费降级、赛道细分的复杂环境下，安踏集团凭借稳健的多品牌战略，整体表现依然抢眼：安踏全年零售流水实现低双位数增长，总营收站稳700亿元大盘；第四季度在暖冬、消费疲软等多重压力下，仍实现高单位数流水增长。安踏主品牌全年实现低单位数正增长，斐乐全年及Q4季度均实现中单位数正增长，迪桑特、可隆等品牌全年高增长，其中迪桑特流水突破百亿元人民币。

在安踏全球化的号角声中，彪马已是安踏集团对国际品牌的第六次出手。

安踏集团董事局主席丁世忠表示：“收购彪马的股权成为最大股东，是安踏集团深入推进‘单聚焦、多品牌、全球化’发展战略的重要里程碑。我们期待与彪马公司相互学习并分享经验，携手合作充分释放其品牌势能。这将有助于进一步推动安踏集团的全球化进程。”

安踏表示，充分尊重彪马的管理文化、战略规划、品牌自主权以及彪马作为德国上市公司的独立治理架构。交易完成后，安踏集团拟寻求向监事会委派合适的代表。

这次为什么选择了彪马？对于安踏的决策逻辑，丁世忠2025年8月曾在《致股东的一封信》中有清晰的表述：

“安踏并购战略会优先考虑符合公司发展战略，聚焦两类机会：一是，收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是，投资高潜力的新兴品牌，在早期建立合作，探索共同成长。不仅要‘买得好’，更要‘管得好’‘协同好’，提升市场竞争力。”

行业人士认为，创立于1948年的彪马属于具有强品牌价值和基因的第一类机会，符合安踏的收并购逻辑，而且收购对双方都大有裨益。

长期关注运动服饰行业的分析师韩笑接受《法人》记者采访时指出，此次收购可扩展并丰富安踏全球多品牌矩阵，契合“单聚焦、多品牌、全球化”战略，双方在重点品类、运动资源、市场拓展、科技研发、供应链、可持续发展等方面形成协同互补。对于收购方安踏而言，目标品牌能有效弥补其在国际主流运动市场及大众体育品类上的相对短板。而对于被收购品牌彪马来说，近些年其在盈利能力和产品创新节奏上，与全球最头部的两家竞争对手存在一定差距，亟需新的增长动力。双方结合，有望形成“全球市场渠道+优势市场运营”的协同效应。

具体来说，双方可实现的，一是品类互补、全人群覆盖。彪马加入后，安踏将形成“专业运动+时尚运动+潮流运动+户外运动”的全场景、多品类、全人群的覆盖。

二是市场区域互补。彪马在欧洲、北美、中东、拉美市场的成熟渠道可直接为安踏旗下品牌提供出海跳板，减少自建渠道的时间与资本投入。同时，彪马在亚洲区域的供应链、物流等资源可受到安踏强大中后台的赋能，优化其成本结构。

三是技术研发共享。彪马在生物力学鞋履、环保材料上的专利，可与安踏的“氮科技”中底技术、冰肤科技等形成协同，推动产品创新。

四是可持续战略加速。彪马是行业ESG标杆，其经验将助力安踏实现“2050年碳中和”目标，应对欧盟碳关税等国际合规要求。

全球化三步走

对于安踏收购彪马股权，资本市场普遍持乐观态度。1月27日，彪马股价一度飙升超20%。近期银河证券、光大证券等多家券商研报对安踏体育（02020.HK）也给出“推荐”或“买入”评级。

自2009年起，安踏开启全球化征程，梳理其全球化历程，可以发现一条清晰的升级路径。

安踏集团+亚玛芬集团总收入变化趋势（2019-2024）

以迪桑特、可隆为代表的安踏集团所有其他品牌营收变化图 受访者供图

第一步，是“在中国做好国际品牌”。从斐乐开始，再到迪桑特、可隆……这些品牌虽然发源于海外，但在中国市场，经过安踏的重新定位、渠道重塑、价值重建，现在都成为行业的领先品牌。

在这个过程中，安踏需要做的是既要理解品牌本身的文化基因，又要在中国市场重新表达；既要保持品牌的一致性，又要快速回应本地消费者的审美、渠道、社交习惯。

斐乐可谓这一阶段的经典案例。2009年安踏收购斐乐时，斐乐财务数据不好看，品牌记忆还在，但已接近边缘化。斐乐从并购到盈利，安踏用了五年，主要的工作是“品牌定位”和“能力重建”，即重新进行市场定位，重建团队、重建零售体系、重建供应链，更重要的是重建品牌本身的文化内核。

安踏避开传统体育品牌以竞速和竞技为主的品牌语义，将斐乐引入“时尚+运动”的轻奢通路，同时采用DTC模式，让斐乐步入了发展的快车道，打造了“重构国际品牌价值”的范式样本。

第二步，是“走出去经营全球品牌”。标志性事件是2019年对亚玛芬体育的收购。

2019年，安踏以46.6亿欧元的价格牵头腾讯、方源资本、Anamered Investments等组成财团，完成了对全球高端体育品牌集团亚玛芬体育的收购。与过去只经营中国区不同，安踏成为真正意义上的全球控股方——其负责的，不再只是某个区域的生意，而是整个品牌的全球资源配置、经营路径与文化融合。

在安踏看来，亚玛芬体育的整合并不容易。这是一个业务触达数十个国家、拥有多个品牌、团队文化有差异化的“全球拼图”。

在这次收购中，安踏坚持认为：重塑不是“换人”，而是“找共识”。安踏对亚玛芬体育旗下的品牌给予充分的授权，但同时，以安踏多年“品牌+零售”的运营经验及战略规划能力，让亚玛芬重新规划了“五个10亿欧元”的全球发展战略，专注于全球三大市场及三大主品牌业务，让亚玛芬在进入安踏集团后获得了长足的发展。

通过安踏的经营方法论和对亚玛芬全球团队的充分授权经营，亚玛芬“五个10亿欧元”的计划提前两年达成目标。

安踏认为，中国企业全球化的挑战，并不是语言和沟通，而是思维方式。西方国际品牌的决策体系更多基于长期研发、供应链布局；而中国品牌的强项在于市场反应速度、数字化洞察和执行效率。

如何把两种节奏融合？安踏的做法，不是简单复制中国的品牌运营逻辑，而是搭建一套双向融合、资源共享的运营中后台。安踏充分尊重每一个品牌，以中国式效率赋能，让国际品牌跑得更快。

第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。2021年，安踏集团在成立30周年之际发布了“单聚焦、多品牌、全球化”的新十年战略。打造属于自己的世界品牌，这是最具挑战，也最具梦想成分的一步。

在宣布收购彪马股份仅一天后，1月28日，安踏集团在总部召开了以“赢在商品·赢在经营”为主题的2025年度总结会。丁世忠在会议上信心展望了全球化战略：“企业的发展永远围绕战略，全球化是我们永恒的目标。实践证明，我们用中国经验、安踏模式赋能全球，把我们的管理优势注入收购品牌中，赢得了国际同事及消费者的认同与尊重。同时，我们尊重每个品牌的价值与原有文化，让它们在全球焕发新活力、实现新增长，不仅在中国做好，更在世界舞台上大放光彩。”

机构投资代表李伟冉对《法人》记者表示，安踏的全球化路径为本土企业提供了可借鉴的范本——通过逐步升级的资本运作与运营深化，从“在中国运营国际品牌”到“在全球运营国际品牌”，最终迈向“在全球运营自有品牌”。此次入股彪马，不仅有望为安踏打开欧洲及全球市场的渠道与品牌协同空间，更可能成为其主品牌安踏走向世界的重要跳板，标志着其全球化战略进入深度整合与自主品牌出海并举的新阶段。

中国商业文明的全球表达

从斐乐开始，安踏集团接连出手，构建起一个拥有10多个品牌、令外界瞩目的品牌矩阵：迪桑特、可隆、亚玛芬、狼爪……这套组合不是“收多少品牌”的竞赛，而是一场关于“管理复杂度”的能力建设。

分析人士认为，安踏全球化背后反映的是组织结构与管理逻辑的深刻演进。

安踏认为，集团全力推动构建“多品牌协同管理能力”“多品牌零售运营能力”“全球化运营与资源整合能力”这三大核心能力，是收一个国际品牌成一个的根本原因。

在多品牌协同管理能力上，安踏打破了传统全球体育巨头“单品牌、多品类”的路径依赖，开创了“多品牌差异化”的战略格局——每个品牌拥有独立定位、文化与运营，同时共享集团中后台资源。这种结构既保持了各品牌的独特性与张力，又实现了规模效应与战略协同。

在多品牌零售运营能力上，从斐乐开始，安踏就确立了“品牌+零售”的直营模式，并成功将其复制到多个品牌。这种模式的核心在于：通过掌控终端，真正掌控品牌。安踏将数字化洞察、市场反应速度与中国式执行效率注入零售体系，显著提升了门店店效与品牌价值。

在全球化运营与资源整合能力上，面对不同文化背景、不同市场环境的全球品牌，安踏构建了一套“双向融合”的运营体系：既充分尊重品牌原有基因与团队，又以中国效率赋能其决策与执行。集团层面的创新、数字化、供应链和物流等中后台，成为赋能全球品牌的共享基础设施。

分析人士认为，安踏的全球化最有价值之处，在于其形成了一套可迁移、可复制的商业模式，并成功反哺国际品牌与全球市场。

一是能力迁移。安踏将自身在零售、供应链、品牌塑造和组织激励等方面形成的闭环能力，结构性地迁移到新收购品牌中。通过搭建全球化共享机制，打通数据、人力、供应链等关键职能，安踏避免了并购后常见的“多点孤岛”问题，构建了协同共生的品牌生态，并在全球化的过程中将这套“生态体系”赋能全球。

二是充分授权。与很多集团倾向于中央集权不同，安踏的模式是一种“责任下沉、机制统一”的治理方式。每个品牌的CEO都必须对品牌的盈亏负责，总部不作替代决策，但会评估关键战役。这种“松绑型管控”——不是盯着流程，而是聚焦在三个到五个关键结果导向。从组织结构到财务模型，从人才配置到文化融合，安踏强调品牌之间的互不干扰与资源共享并重，从而达成战略共识。每一层管理者都知道他们的品牌是为整个集团战略服务的，但又不能失去品牌自身的差异性与品牌张力。

三是文化尊重。安踏坚持“收购不换将”的原则，充分信任并支持国际品牌原有的管理团队。通过战略共识和专业管理，而非简单的人员替换，实现对国际品牌的有效治理。这一做法赢得了国际团队的尊重，使品牌在保持全球视野的同时，获得中国市场的深度赋能。

安踏集团的全球化实践，为中国企业的出海与国际化征程提供了三个重要启示：

一、全球化是系统能力，而非单纯的市场扩张。安踏全球化的“三步走”表明，全球化需要循序渐进的能力建设，从本土运营到全球整合，每一步都需扎实的能力沉淀。安踏通过“独立定位、共享中台”的模式，既保持了各品牌的独特性，又实现了规模效应，这为企业的多元化发展提供了新思路。

二、中国企业的全球化价值在于提供“第二增长曲线”。安踏通过“品牌+零售”模式和DTC转型，为国际品牌打开了新的增长空间，这种资源整合与价值创造能力是中国企业全球化的核心优势。

三、尊重与赋能并重，是跨文化管理的核心。安踏的成功在于既尊重国际品牌的原有基因与团队，又以中国企业的效率优势为其赋能，实现了“1+1>2”的协同效应。

在公募基金经理马健看来，安踏的案例正在重塑国际资本对中国消费企业的认知：其价值不仅源于中国市场的增长红利，更源于一套能跨越文化边界、有效整合全球资源并创造增量价值的先进管理体系。这正是“中国商业文明全球表达”的生动注脚。

在安踏十几年的全球化之路上，每一次收购都有着不同含义。尤其是安踏以参股的身份对彪马的股权收购，将成为中国品牌全球化之路的新范式，这次收购意味着中国企业开始从“资本出海”“制造出海”迈向“品牌出海”“管理出海”与“生态出海”的新阶段，意味着安踏开始进入全球化“深水区”，意味着中国企业能否通过战略投资重塑全球行业规则，意味着安踏能不能成为“世界的安踏”。

“世界为什么需要安踏？”丁世忠在2025年8月27日的这一追问，超越了单纯的商业计算，指向了中国企业在全球格局中的价值定位。

安踏用十余年的全球化实践给出了回答：世界需要安踏，不仅因为它能创造商业价值，更因为它提供了一种融合全球智慧与中国效率的新型商业范式。安踏集团所追求的不仅是市场份额的增长，而是如何以中国品牌之姿，在全球体育消费格局中占据一席之地。安踏的全球化征程，正是一场关于中国企业如何从全球市场“参与者”成长为“推动者”、甚至“定义者”的积极探索。

在全球化遭遇逆流的今天，安踏的实践尤为可贵——它证明了中国企业不仅能够融入全球体系，更能够以其独特的商业智慧，为全球品牌反哺创新商业模式、注入新的活力，为全球消费者创造新的价值与产品。这或许正是安踏全球化最深层的意义：它不仅是一家中国企业的成功，更是中国商业文明在全球舞台上的重要表达。

来源｜《法人》杂志

审核｜白馗 王婧 渠洋

校对｜王茜 张雪慧 张波